"财富管理银行"愿景如何落地？拆解6万亿银行战略打法！两大指标创新高，年内新增1000余名科技人员光大银行基金存款手机银行贷款

的客户分层经营的脉络得以进一步明晰，即中高端客户重点由分支机构专营，长尾基客由线上集约化经营，中台则作为支撑。

　　中报显示，截至6月末，光大银行零售客户总量达到1.47亿户，处于行业领先地位，财富客户超过110万户，私行客户达5.3万户，较年初增长6.5%；手机银行、阳光惠生活与云缴费三大APP月活用户（MAU）达3720万户。

　　后疫情时代，数字化能力已成为银行经营客户、优化客户服务的基石。

　　疫情引发的消费习惯改变和带给线下展业模式的不确定性，加速了银行业的数字化变革。自此，数字化转型被越来越多的银行提上前所未有的战略高度，光大银行也不例外。

　　自去年起，光大银行制定了“2021-2025年”的新一期科技战略规划，规划设计了“十四五工程”，其中包括“业务赋能十大工程”“科技治理优化四大工程”“技术能力提升五大工程”，一共涉及80个子项目。

　　目前上述“十四五工程”已经开工，正在建设过程中的项目已经超过了80%。这项工程全面匹配了光大银行公司、零售、金融市场和风险管理四大领域的数字化转型，扎实地筑牢该行数字化转型的算力、算法和数据基础。

　　为推动数字化转型，今年上半年，光大银行还对科技架构和一些业务部门架构进行了整合和调整。付万军介绍称，该行按照“两委两部两中心”，新设立了数字化转型推进委员会，原来有一个金融信息科技委员会；“两部”就是金融科技部、数据资产管理部；“两中心”是为了下一步敏捷反应，把研发中心从原来的科技部独立出来，同时，在同业率先设立了智能运营中心。

　　“推动数字化转型的过程中，我们想零售先行，所以在零售板块成立了业务中台，来推动科技和业务的深度融入。”他表示。零售业务中台的出现，打破了行内部门壁垒，进一步释放出光大银行沉淀在大零售板块的数字资产潜能，为该行零售金融板块提供了快速响应客户需求的子弹。

　　“中台部成立以后将立足全局，通过破除系统编程，拆除平台壁垒，连接数据孤岛，实现三个‘统一’，即统一客户画像，统一模型标签，统一营销策略，实现以数据为驱动的全客户、全链路和全渠道的线上数字化经营模式。”齐晔介绍称，该行建立的零售模型工厂，累计已构建270多个模型，结合场景广泛服务零售的全渠道；在智能运营方面，该行还自主研发了企业级的RPA平台。

　　按照年初的规划，光大银行还将建设新一代客户经理工作台以及智能营销平台，主要聚焦客户经理营销中的卡断点和痛点，形成总行垂直赋能，从而进一步提升一线的服务能力。

　　事实上，数字化赋能的成效已在公司、零售条线彰显。光大银行副行长杨兵兵表示，该行重点为公司和零售两个金融业务板块提供了科技派驻。“目前向这两大领域派驻的科技人员，包括模型人员，一共是1430人，大幅提升了需求响应和开发的效率。”他说，“我们统计，从需求提出到上线，这个过程时长控制在一个月以内的项目数量已经接近了50%。”

　　付万军表示，通过数字化转型和经营集约化，光大银行为基层机构不断赋能，提升营销能力及基层机构价值创造能力。“在财务费用上，光大银行全年科技预算比上年增长5.4%。在人才队伍建设上，新增人员编制以科技人员为主，年内计划新增科技人员1000人以上。”