因人设岗

　　这个例子说明了要实施一个“完美结构”有时很困难。同时也说明了人力资源经理为什么需要在向高层提出新的组织或岗位建议时做好充分准备。企业通常还会面临以下的这些挑战:

　　因人设岗可能导致业务的战略性漂移;

　　为解决复杂的“人事”问题所设立的岗位数量超过所需;

　　为这样一个“新岗位”确定职责和绩效目标很困难;

　　新建岗位与企业其他岗位很难融合;

　　给企业带来额外成本。

　　建议：

　　当然，这些都是每天都会遇到的一些挑战，有什么最佳实践可以帮助解决以上的问题呢?以下是其中的一些做法：

　　制订一套原则，引导与控制“应人设岗”的岗位设计决策:

　　制订一项计划逐步撤消临时岗位;

　　制订一套严格的绩效管理流程，同时与企业目标保持一致;

　　采用一个专家小组对特殊情况进行审查;

　　当然，人力资源问题是复杂的，不存在“非黑即白”的答案，在目前的中国劳动力市场中尤其如此。某些人才很稀缺，尤其是管理和技术人才。获得并保留这些人才会使公司更具有“创造力” 。但是，为了保证有效，我们建议企业在特定原则和条件下做出“因人设岗”的决策，同时需要进行审慎的考虑:

　　企业处于剧烈变革过程中，可以引入人才，特别是领导人才以积极主动地支持变革;

　　在详尽计划下引入稀缺人才，可以首先引入人才，随后填补合适的岗位;

　　可以考虑为骨干人才的继承和发展而设立临时岗位;

　　国有企业中，为吸纳冗员而设立临时岗位是可以接受的。但是，应当具备替换计划以逐步减少或者消除这种情况的发生;

　　当时间、人数、项目难度和时间不可预测时，要求企业具备“人才库”为项目提供人员时可以使用上述方法。

　　因人设岗 - 与因岗设人的抉择

　　“根据我自己的管理理念， 我想说应该把二者结合起来。对于一个特定的岗位职能，总有一个业务和职能需求，通过人员进行培训和发展，以使员工能够匹配该岗位的要求。有时使一个岗位去适合一个个人也会得到很高的价值。”汇丰银行香港分行副总裁Jimmy总结自己的处理经验。

　　高丝化妆品公司中国分公司副总裁金健明则认为：“这个问题没有简单的答案。我们在大多数情况下使用基于岗位的人员配备方法。有时，会有很好的理由需要因人设岗。在最近几年，我们确实在改进。在最近的回顾中，我们仍然有两个特殊的案例。”

　　在详细分析了“因岗设人”和“因人设岗”两种方法，同时获得了总体原则后，企业仍然需要作出自己的明智选择，以决定在什么地方、什么时候采用哪种方法。在实际操作中，每家企业都共同使用这两种方法。管理层的责任在于确保在人和岗位之间实现最佳匹配。某时，它所要求的艺术性比科学性更多。

　　因人设岗 - 相关说法

　　盛睿管理在线总经理 储女士

　　企业不论是在创业初期还是在已经壮大的情况下，都要求本企业的员工尽自己最大的能力为企业创造效益。那么让合适的人做合适的事岂不是最能发挥员工主观能动性的一种方式吗?所以我认为因人设岗是初创小企业的最佳选择。

　　济南某国企办公室主任 海良

　　因人设岗是企业战略发展的需要：为企业下一步发展储备人才，有利于人员的培训。我国大多数企业都没有长远的战略发展，通过因人设岗可以简接性“迫使”企业进行规划。因人设岗从某种程度上讲就是双刃剑，使好了企业可以发展，使不好企业就会加快灭亡。

　　结束语

　　各位业内人士的说法各有千秋。究竟是因人设岗还是因岗设人，关键点有三个：企业是否有超过5年以上的规划，如果暂时没有就坚持因岗设人;因人设岗时，所选的人是否是可以是企业长期盈利的优秀人才;因人设岗始终都是一个短暂行为，如果企业没有能力将这个岗位转变为固定岗位，就要学会控制其设立时间(一般为两年左右)。